Agile Planung mit Beyond Budgeting

Beyond Budgeting einfach erklärt

Die Idee für eine agile Planung entstand als Antwort auf die sich immer schneller verändernden Umfeldbedingungen. Die immer noch gängige Praxis eines festen Budgets, wie es üblicherweise im Herbst jedes Kalenderjahres für das kommende Kalenderjahr erstellt wird, verkennt die Volatilität von Chancen und Risiken. Es führt sogar dazu, dass Chancen und Risiken nicht einmal wahrgenommen werden. Führungskräfte und Mitarbeiter sind in der Mission, ihr Budget zu erfüllen, gefangen. Das birgt die Gefahr, dass sie tatsächlich Chancen, die zum Greifen nahe liegen, nicht aufnehmen, und Risiken ungeschützt ausgesetzt sind.

Führungskräfte sehen die Zukunft oft als eine Fortsetzung der Vergangenheit. Auch deshalb blenden sie Neues weitgehend aus. Stattdessen versuchen sie teilweise krampfhaft, das, was ihr Unternehmen tut, künftig noch effizienter zu tun. Wenn dieselben Führungskräfte gemeinsam über ein neues Geschäft nachdenken würden, würden sie ganz andere Möglichkeiten in Betracht ziehen. Sie würden auch viel freier Chancen und Risiken erkennen und sich entsprechend darauf vorbereiten.

Abhilfe kann ein ergebnisoffener Umgang mit der Zukunft bringen. Das bedeutet konkret, auf eine Budgetierung zu verzichten und stattdessen eine rollende Planung einzuführen. Weil auf die Budgetierung verzichtet wird, heißt diese alternative Vorgehensweise „Beyond Budgeting“. Eine rollende Planung hat den Vorteil, dass in jedem Moment neue Informationen zu einer Anpassung der Planung eingesetzt werden können und sollen. Während es bei praktizierter Budgetierung immer darum geht, Abweichungen durch Gegenmaßnahmen aufzufangen, geht es bei einer rollenden Planung darum, zu jedem Zeitpunkt die besten Entscheidungen zu treffen – ohne eine Bindung an Bisheriges. Diese ganz andere Herangehensweise regt zu agilem Handeln an.

Eine agile Planung widerspricht allerdings auch festgeschriebenen Zielsetzungen. Denn auch die Ziele können sich mit veränderter Planung ändern. Angemessen sind relative Ziele, also Ziele im Vergleich zu anderen Unternehmen in der Branche, wie einen „branchenüberdurchschnittlichen Ertrag“, sowie hinreichend allgemein gehaltene Ziele wie beispielsweise eine „Flexibilisierung von Verträgen“ oder eine „fachliche Qualifizierung“ oder ein „Beitrag zur Zusammenarbeit“. Setzen Sie Ziele, die Ihre Kunden setzen würden, an deren Erfüllung Ihre Kunden interessiert sind. Das sind gerade nicht die Deckungsbeiträge, die Ihre Kunden Ihnen sicher gönnen, sondern Aspekte wie Innovationsfähigkeit und Design-Kompetenz, aber auch die Lieferfähigkeit und ein Top-Service. Kunden sind sinnstiftend.

Beispiel für Beyond Budgeting

Beispiel: Ein anschauliches Beispiel ist ein Wahrnehmungstest, der in den USA mit vielen Probanden durchgeführt worden ist. Die Zuschauer sollen die Ballwechsel zählen, die ein Basketball-Team mit weißem Trikot ausführt. Zur Überraschung sind zwei Bälle im Spiel. Trotzdem beantworten viele Zuschauer die Frage richtig. Was sie nicht wahrgenommen haben, ist ein schwarzer „moonwalking bear“, der durch das Bild läuft und dem Zuschauer sogar mit beiden Armen zuwinkt. Das Beispiel zeigt anschaulich, dass unsere Wahrnehmung bei gegebener Mission andere Aspekte völlig ignoriert. Das ist ein bekanntes Phänomen, das auch im geschäftlichen Bereich auftritt.

Die 12 Prinzipien von Beyond Budgeting

Die 12 Prinzipien von Beyond Budgeting teilen sich in sechs Prinzipien betreffend den Planungs- und Steuerungsprozess und sechs weitere Prinzipien betreffend die Unternehmenskultur auf.

Prinzipien für den Planungs- und Steuerungsprozess

1. Ziele werden für die kontinuierliche Verbesserung vereinbart und am internen oder externen Wettbewerb ausgerichtet.
2. Anerkennung erfolgen bei Erfolgen auf Team-Ebene, um die Zusammenarbeit zu fördern.
3. Planung und Budgetierung sind keine zyklische (jährliche) Aufgaben, sondern ein kontinuierlicher Prozess.
4. Ressourcen werden dann bereitgestellt, wenn sie erforderlich sind, nicht durch eine fixe jährliche Zuteilung von Mitteln
5. Die Initiierung und Koordination von Geschäftsgelegenheiten und Projekten erfolgt dynamisch und entsprechend der aktuellen Marktanforderungen und nicht in starren Planungszyklen
6. Die Geschäftseinheiten werden dezentral koordiniert, um möglichst hohe Flexibilität und Eigenständigkeit zu gewähren; die nächsthöhere Führungsebene bringt sich nur dann ein, wenn das dezentrale Management ein Problem nicht lösen kann oder um Unterstützung bittet.

Prinzipien für die Unternehmenskultur

7. Festgelegte Werte werden geteilt und gelebt und stärken damit die dezentrale Entscheidungsfindung innerhalb fester Grenzen.
8. Verantwortung wird gefördert, damit ein eigenverantwortliches Entscheiden und Handeln möglich wird.
9. Teams wird hinreichend Handlungsfreiraum gewährt, um Mikro-Management zu vermeiden.
10. Die Organisation arbeitet in einer Netzwerkstruktur, nicht in hierarchisch organisierten Silos.
11. Jede Aktivität ist auf Kunden ausgerichtet, nicht auf Vorgesetzte.
12. Geschäftsrelevante Information wird den Teams transparent zur Verfügung gestellt und ihnen nicht vorenthalten.

Eine agile Planung regt auch an jeder Stelle in der Organisation in jedem Moment zum freien Denken und zu freien Entscheidungen an. Dadurch ist die Beyond Budgeting-Methode der klassischen Budgetierungsroutine gerade in veränderlichen Märkten und Zeiten überlegen. In veränderlichen Märkten sind Budgets lediglich eine Kontrollillusion. Sie stehen der agilen Anpassung im Weg und sind deshalb eher hinderlich als förderlich. Eine rollende Planung mit höherem Detaillierungsgrad im jeweils aktuellen Monat, für den die Rahmenbedingungen schon weitgehend bekannt sind, ist viel geeigneter. Das Beyond Budgeting sollte mit einem Foresight-Dialog unterlegt werden, um mit dem Geschäft immer dicht an Marktentwicklungen zu bleiben.

Fazit: Planen Sie agiler!

Der Erfolg eines Beyond-Budgeting-Ansatzes kann durch eine intensive betriebsinterne und zwischenbetriebliche Vernetzung unterstützt werden. Denn aus der Vernetzung entstehen Möglichkeiten. Durch den kommunikativen Austausch werden Ideen geschliffen, bis sie marktfähig werden.

Beyond Budgeting legt auch nahe, mit Produkten flexibel und anpassungsfähig zu bleiben. Ein modularer Produktaufbau kann bei der Anpassung an Bedarfsveränderungen helfen.

Ein Beyond Budgeting-Planungsansatz legt auch eine geeignete Organisation nahe, die agiles Handeln unterstützt. Je nach Markt, Geschäftsfeld und Geschäftsmodell bieten sich eine prozessorientierte Organisationsform, eine Projektorganisation oder sogar eine fraktale Organisationsstruktur an.

(Angebot „DDIM Whitepaper Projektmanagement in VUCA-Umfeldern“)

Der Beyond-Budgeting-Ansatz kann den vollen Nutzen dann entwickeln, wenn die Arbeitsweise im Unternehmen agil ausgerichtet ist. Anregungen können Sie aus dem agilen Projektmanagement mit Scrum und aus der Agilisierung zur laufenden Anpassung beziehen. Das erfordert völlig andere Führungsqualitäten als eine Top-Down-Führung nach den Prinzipien von Anordnung und Gehorsam. Agiles Arbeiten braucht „die Lizenz zum Experimentieren“, das Austesten von Hypothesen. Experimente unterscheiden sich von Projektarbeit durch die Erwartung an sie: Das Ergebnis von Experimenten muss nicht zwangsläufig ein marktfähiges Produkt oder ein funktionierendes Verfahren sein. Die Erwartung ist ein Erkenntnisgewinn – und den wird man in jedem Fall haben. Experimente erhöhen die Anpassungsfähigkeit von Organisationen.