Business Development und Vertriebsaktivierung

Warum ist es so schwierig, sich neu zu orientieren?

In manchen Unternehmen brechen schleichend die Margen weg.

Wenn Großkunden ihre Produkt- bzw. Komponentenlieferanten mit großen Auftragsvolumen auslasten, neigen sie dazu, die Beschaffungspreise allmählich auf ein Maß zu senken, mit dem Sie als Lieferant zwar überleben, sich aber nicht mehr weiterentwickeln können. Insbesondere in der Lebensmittelindustrie und in der Automobilindustrie wird eine Kostentransparenz erwartet, die es Lieferanten erschwert, sich neu zu orientieren. Mit abnehmender Handlungsfähigkeit nimmt die Abhängigkeit von einzelnen Großabnehmern weiter zu.

Als Produkt- oder Komponentenhersteller würden Sie sich gern zügig über das bestehende Geschäft hinaus in attraktive neue Teilmärkte hineinbewegen, scheitern aber oft an typischen Barrieren, die sich verschärfen:

• Neben den Aufträgen des Hauptkunden bleibt kaum freie Kapazität für die Fertigung anderer Artikel.
• Die Prozesse sind komplett auf den Großkunden ausgerichtet. Es wird schwierig, neben den Großaufträgen auch kleinere Losgrößen einzuplanen.
• Es fehlt an Phantasie und Kreativität für weitere potenzialstarke Geschäftsfelder.
• Es fehlen Angaben zu den Größen, den Preisniveaus und den aktiven Anbietern und Abnehmern in möglicherweise attraktiven Teilmärkten. Es fehlt auch an Recherchekompetenz im Unternehmen.
• Es fehlt an Vertriebskompetenz, insbesondere an Akquisitionskompetenz, weil der Großkunde das Unternehmen seit langer Zeit gut ausgelastet hat. Das Unternehmen hat sich auf seine Produktionsexzellenz konzentriert und den Vertrieb minimiert.
• Außerdem mangelt es oft an einem straffen Produktmanagement und einem durchgehenden Innovationsmanagementprozess, einschließlich eines Produktentwicklungsprozesses. Reibungsverluste und mangelnde Entscheidungen im Entwicklungsprozess lösen Kosten aus und lassen Erfolge ausbleiben.
• Hinzu kommt, dass es oft an fachlicher Produktentwicklungskompetenz für andere Teilmärkte und andere Anwendungen fehlt. Erwarten Sie von Ihrem Entwicklungs-Team nichts, das Sie nicht erwarten sollten.

Wie können diese Schwierigkeiten im Business Deve-lopment bewältigt werden?

Eine systematische Vorgehensweise, die die Kreativität fördert und bestehende Bedarfe mit den aktuellen Möglichkeiten und Fähigkeiten des Unternehmens zur Deckung bringt, verspricht den größten kurzfristigen Erfolg.

Strategische Orientierung und Produktentwicklung

• Abstrahieren Sie der Funktionen, die die Ihre Artikel grundsätzlich übernehmen können. Die Die Kenntnis dieser Funktionen hilft Ihnen, um die gesamte Einsatzbreite der Artikel zu erkennen und auf konkrete Anwendungsfälle in Zielmärkten zu schließen und Problemlösungen zu finden. Wenn Sie beispielsweise Textilgurte herstellen, überlegen Sie, wie die Funktionen „Verbinden“, „Halten“, „Sichern“, „Ziehen“, „Heben“, „Abfangen“, „Unterstützen“, „Spannen“, „Kraft umlenken“, „Bewegung ermöglichen“, „Bewegung begrenzen“, „Trennen“, etc. sonst realisiert werden und welche Produkte (vielleicht Ketten oder Seile) durch Gurte ersetzt werden könnten.
• Kristallisieren Sie die aktuellen und kurzfristig, realistisch zu erwerbenden Fähigkeiten des Unternehmens strukturiert heraus. Zu diesen Fähigkeiten zählen alle Produktspezifikationen, die das Unternehmen umsetzen kann (Maße, Materialien, Eigenschaften). Es zählen auch alle operativen Teilprozesse, Technologien und Fertigungsschritte dazu, die zur Umsetzung erforderlich sind. Je näher Ihre Suche nach Artikeln an den technischen Fähigkeiten des Unternehmens bleiben, desto geringer werden die Einstiegshürden und -kosten und -risiken ausfallen. Sehen Sie sich über die technischen Fähigkeiten aber auch die Vertriebskompetenz und die Innovationskompetenz Ihres Unternehmens an. Stellen Sie hier Defizite fest, eliminieren Sie diese schnellstmöglich, um die Erweiterung erfolgreich bewältigen zu können.
• Recherche Sie verfügbare Informationen über Aktivitäten der Wettbewerber. Suchen Sie nach Merkmalen, die erfolgreiche Wettbewerber von weniger erfolgreichen unterscheiden.

Die Finanzzahlen können dabei nützlich sein. Sie finden Jahresabschlüsse aller Unternehmen im Bundesanzeiger: https://www.bundesanzeiger.de/pub/de/start?2. Kleinere Unternehmen veröffentlichen oft nur minimal. In vielen Fällen sind keine G&Vs verfügbar, oder G&Vs beginnen beim Rohertrag. Lassen Sie sich davon nicht abschrecken. Auch Bilanzen verraten viel über die G&V-Zahlen. Beispielsweise können Sie von den Forderungen oder den Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und/oder aus den Lagerbeständen auf die Umsatzerlöse schließen. Auf der Passivseite der Bilanz wird der Bilanzgewinn ausgewiesen. Im Vergleich des Bilanzgewinns zum Vorjahr erhalten Sie den Gewinn des Unternehmens. Im Anhang der Jahresabschlüsse finden Sie oft Angaben zur Mitarbeiterzahl, zur strategischen Ausrichtung und Aktivitäten des Unternehmens und zu Bewertungsansätzen für die Lagerbestände etc.

Binden Sie auch Ihre Fachleute und Ihre Vertriebsmitarbeiter in die Zusammenstellung dieser Information ein.

• Schließlich ist eine Recherche der verfügbaren Informationen über attraktive Teilmärkte, Artikelgruppen und Kundensegmente notwendig. Hierfür setzen Sie am besten einen professionellen Information-Broker ein, der mit seiner Erfahrung in überschaubarer Zeit sehr wertvolle Einsichten liefern kann.

Für viele Teilmärkte sind keine Marktstudien verfügbar. Ableitungen der Marktgrößen, der Abnehmer und der Marktpreise sind lediglich durch Beobachtungen, Fachgespräche und geschäftliche Aktivität in den Zielbranchen möglich. Oft ist es deshalb erforderlich, Markt- und Produktstrategien in intensivem Wechselspiel zwischen operativem Vertrieb und strategischer Arbeit zu konkretisieren und zu verfeinern. Durch diese agile, iterative Vorgehensweise werden sowohl die Relevanz als auch die Durchsetzbarkeit Ihrer strategischen Vorgehensweise sichergestellt und weiter geschärft.

• Überlegen Sie, wie Sie Wertschöpfung und Einzigartigkeit aus der Kombination von Fähigkeiten und verschiedenen Fertigungsschritten beziehen können. Je geschickter Sie Fertigungsschritte im Wettbewerbsvergleich miteinander koppeln, desto weniger austauschbar wird Ihr Unternehmen.
• Der oft unvermeidbare Shift von hohen Fertigungslosgrößen hin zu stärker ausdifferenzierten Losgrößen für individualisierte Marktleistungen wird eine Umstellung der operativen Prozesse von Großserienfertigung (Sicherheitsgurtmaterial) zu modular konzipierten Spezialartikeln erfordern, die zu bewältigen ist. Die damit einhergehende Komplexität können Sie dadurch beherrschbar halten, dass Sie die Individualisierung der Ware erst in einem möglichst späten Prozessschritt zulassen.

Vertrieb

• In vielen Unternehmen können zwar Aktivitäten zur Produktentwicklung beobachtet werden, die aber nicht vom Markt- bzw. sogar Kundenbedarf ausgehen. Dadurch verpuffen manche Initiative und mancher Aufwand – und das bei ohnehin knappen Ressourcen. Beginen Sie immer von außen, vom Markt. Gewinnen Sie Lead-Kunden, mit denen Sie konkrete Entwicklungsprojekte bearbeiten. Lassen Sie sich vertraglich zusichern, zu welchen Konditionen Sie nach erfolgreicher Entwicklungsphase liefern werden.
• Produktentwicklungsprojekte sollten sich aus der gelebten Philosophie „Follow the Customer“ ergeben, indem Ihr Unternehmen für bestehende kundenseitige Herausforderungen innovative Problemlösungen schafft. Eine solche Ausrichtung auf die Innovationsführerschaft und Entwicklungspartnerschaften mit potentialstarken Kunden wird dazu beitragen, die Austauschbarkeit des Unternehmens als Lieferant zu verringern und die Marktposition zu sichern.
• Die Herausforderung besteht in der Regel darin, passende Teilmärkte zu finden und zu erschließen, in denen hinreichend große Auftragsvolumina erreicht werden können. Dies erfordert besondere Fähigkeiten nicht nur im Vertrieb, sondern auch im Produktmanagement, im Business Development, in der Produktentwicklung und im Vertrieb. Diese Fähigkeiten und Kapazitäten sollten Sie konsequent und gezielt ausbauen. Sparen Sie nicht an qualifizierten und engagierten Mitarbeitern, die sich möglichst bereits in den Zielbranchen auskennen.
• In den meisten Fällen wird sich Ihr Unternehmen in besetzten Märkten im Verdrängungswettbewerb durchsetzen müssen. Hierfür ist es besonders wichtig, die Fähigkeiten und Vorteile Ihres Unternehmens im Vergleich zu Wettbewerbern nicht nur herauszuarbeiten, sondern sie an Zielkunden auch nachvollziehbar zu kommunizieren.
• Ebenso wichtig ist, dass Ihr Unternehmen durch den Auf- und Ausbau von persönlichen Beziehungen das Vertrauen der Zielkunden erarbeiten wird, um dann Aufträge zu erhalten. Dafür werden Sie Ihr Vertriebs-Team hinreichend ausbauen.
• Ihnen ist bewusst, dass Sie in der Absatz- und Umsatzplanung die marktüblichen Sales-Zyklen berücksichtigen müssen. Planen Sie mit den marktüblichen Phasen, aber gehen Sie die Projekte jetzt an (Saatphase), um im Anschluss an den Sales-Zyklus liefern zu können (Erntephase). Eine Finanzierung dieser Investition in die notwendigen Übergangszeit wird sich auszahlen. Sprechen Sie mit Ihrer Hausbank über Ihre strategische Neuorientierung.