Unternehmensgruppen mit mehreren operativ tätigen Linienorganisationen neigen dazu, ihre funktionalen Kompetenzen zu bündeln, ohne die Standortverantwortung aufzugeben. Eine solche Möglichkeit bietet die Form der Matrixorganisation, die in den 1990er Jahren in Mode kam. Richtig umgesetzt kann eine Matrix-Organisation Unternehmensgruppen zusammenführen und Vorteile erschließen. Aber mit Matrixorganisationen kann auch viel falsch gemacht und genau das Gegenteil erreicht werden. Deshalb sollten sie mit großer Sorgfalt eingesetzt werden.
Werden die fachlichen Kompetenzen (Marketing, Logistik, Produktentwicklung, Personalmanagement, Finanzmanagement etc.) zu Support-Einheiten gebündelt und bleiben die lokalen Ergebnisverantwortlichkeiten erhalten, kann eine Matrix das Geschäft fördern. Werden die fachlichen Kompetenzen zu den entscheidenden „Vertikalen“, wird das lokale Geschäft voraussichtlich geschwächt, weil sowohl die Handlungsmöglichkeiten des lokalen Managements eingeschränkt werden als auch das Silodenken verstärkt wird.
Definieren Sie deshalb in einer Matrixorganisation die Befugnisse des lokalen Managements und die Kommunikation an den Prozessschnittstellen besonders sorgfältig. Hier geht es darum, in einer mehrdeutigen Organisation die Vorteile durch ein Sowohl-als-auch zu erschließen. Unterschätzen Sie dabei weder die Einflüsse aus der bisherigen Unternehmenskultur noch persönliche Befindlichkeiten, die unterschwellig mitschwingen und verhindern können, dass die Vorteile einer Matrixorganisation greifen.