Ihre Produkte sind die Basis für Ihr Geschäft. Wie attraktiv ist Ihr Produktangebot für Ihre Zielkunden? Wie attraktiv wird es in drei Jahren sein? Welche Produktmerkmale zeichnen Ihre Produkte aus Kundensicht besonders aus? Wie halten Sie Ihr Produktangebot attraktiv? Das sind Fragen zum Produktmanagement. Das Produktmanagement ist eine wichtige Funktion, muss aber nicht notwendigerweise als „Stelle“ im Organigramm angelegt sein.
Die Funktion des Produktmanagements kann durchaus auch von verschiedenen bestehenden Stellen ausgeübt werden. In manchen Unternehmen gibt es „Category Manager“, die die Rolle von Produktmanagern in „ihren“ Produktsegmenten ausführen können. Achten Sie dabei aber darauf, dass insgesamt ein stimmiges Produktportfolio entsteht, das marktgerecht ist. Das Produktmanagement muss sicherstellen, dass zu jeder Zeit Produkte angeboten werden können, die der Nachfrage entsprechen. Produktspezialisten wären deshalb nicht genug; man braucht einen Produktstrategen, der über eine Kombination von Produkt- und Marktexpertise verfügt. Ist diese Anforderung in Ihrem Unternehmen erfüllt? Entscheidend ist auch, dass das Produktmanagement aktiv betrieben wird. Ist das in Ihrem Unternehmen gegeben?
Sehen wir uns mal an, worin die Funktion des Produktmanagements eigentlich besteht:
Ihre Produkte müssen über ihren gesamten Produktlebenszyklus von der Produktentwicklung über die Marktreife bis zur Entfernung aus dem Produktportfolio strategisch geführt werden. Nehmen Sie regelmäßig genügend und die richtigen neuen Produkte in Ihr Portfolio auf? Entschlacken Sie Ihr Portfolio auch laufend um ältere Produkte?
Wie gut ist Ihr Sortiment strukturiert? Enthält es alle Varianten, die für Ihre Zielkunden wichtig sind? Wie modular ist Ihre Produktpalette aufgebaut? Können Sie aus wenigen standardisierten Basiskomponenten eine hinreichend breite Produktpalette realisieren? Denken Sie an die Service-Freundlichkeit, denken Sie auch an die Teilelogistik, einschließlich der Bevorratung.
Beziehen Sie Ihr Produktmanagement schon während der ersten Phase in der Entwicklung neuer Produkte ein. Das Produktmanagement sollte bereits in der Erstellung von Lastenheften eine maßgebliche Rolle spielen.
Während der aktiven Phase im Markt sollten Produktmanager dafür sorgen, dass erkannte Produktschwächen beseitigt werden; außerdem sollten sie ihre Produkte durch das Initiieren und Koordinieren von sinnvollen Anpassungen marktfähig halten. Die Herausforderung besteht im Management der Versionen (Facelifts) und der ausdifferenzierten Varianten, bis hin zum Aftersales-Service.
Schließlich ist die Entscheidung für die Entfernung von Artikeln aus dem Sortiment, die Portfoliobereinigung, eine wichtige Funktion des Produktmanagements.
Beispiel 1: Der britische Autohersteller Riley Engine Corporation, der den „Jaguar des kleinen Mannes“ baute, produzierte in den 1930er Jahren kompromisslos nach Kundenwünschen. Im Ergebnis verteilten sich die verfügbaren Ressourcen auf zu viele Modelle. Die Produktion wurde zu aufwändig und der Service war nicht mehr handhabbar. Percy Riley, der Gründer der Riley Engine Corporation, verbesserte seine Modelle laufend, aber ohne klaren Serienplan. Kein Riley war wie der andere. Percy´s Nachfolger Victor Riley konnte das Unternehmen in den 1930er Jahren nicht mehr finanzieren und musste seine Firma 1938 für wenig Geld an Lord Nuffield verkaufen, der Morris Motors betrieb.
Beispiel 2: Bei einem designorientierten deutschen Fliesenhersteller wuchs die Anzahl der Artikel laufend weiter, weil zu jeder neuen Saison neue, attraktive Artikel in das Sortiment aufgenommen wurden, man sich aber im Vertrieb nicht dazu entscheiden konnte, bestehende Artikel beherzt aus dem Sortiment zu entfernen. Um mit allen Artikeln lieferfähig zu bleiben, stiegen die Komplexität und die Kosten der Fertigung und der Lagerhaltung dramatisch und führten zu einem nicht mehr beherrschbaren Kostenniveau.
Das Produktmanagement hat eine wesentliche und weittragende Funktion im Unternehmen. Es entscheidet maßgeblich über den Unternehmenserfolg. Achten Sie deshalb darauf, dass das Produktmanagement wichtige Entscheidungen prägen kann. Wenn Sie Ihrem Produktmanagement lediglich eine beratende Rolle zugestehen, ist das deutlich zu wenig.
Vernetzen Sie Ihr Produktmanagement gut im Unternehmen: Vernetzen Sie es mit Ihrem Marketing, Ihrem Vertrieb, Ihrer Produktentwicklung, Ihren „Operations“, insbesondere Einkauf, Fertigung und Qualitätssicherung, und mit Ihrem Controlling und Ihrem Finanzmanagement. So kann das Produktmanagement schnell auf Bedarfsänderungen und Wettbewerbsinitiativen reagieren und Ihr Unternehmen dynamisch anpassungsfähig halten.
Ermutigen Sie Ihr Produktmanagement, den Zeitgeist in Ihr Unternehmen hineinzuholen und das gesamte Unternehmen empfänglich für ganz neue Produkte zu machen.
Beispiel: Manchmal lohnt sich ein Blick in die Industriegeschichte: Georg Egestorf gründete 1835 in Hannover-Linden seine Eisen- und Maschinenfabrik. Zuerst produzierte er Dampfmaschinen, weitete aber bald sein Angebot auf ganze Lokomotiven aus. Nach Egestorfs Tod wechselten die Eigentümer und die Hannoversche Maschinenbau AG (Hanomag) baute nun Kleinwagen, das „Kommissbrot“. Lokomotivbauer bauten in den 1920er Jahren die ersten deutschen Autos vom Fließband. In den 1930er Jahren baute Hanomag 1939 sogar einen Rennwagen mit Dieselmotor.
Während des zweiten Weltkrieges musste Hanomag Rüstungsgüter, insbesondere Flagggeschütze, Kettenfahrzeuge und Granaten, fertigen. In den 1950er Jahren baute Hanomag auch Baumaschinen, Landmaschinen, Traktoren und Lastwagen. Fast alle Teile werden bei Hanomag mit mehr als 13.000 Mitarbeitern und hoher Fertigungstiefe gefertigt. Der Erfolg von Hanomag wurde auf den Mythos Technik und die Zugehörigkeit der Belegschaft über mehrere Generationen zurückgeführt. Das Werk konnte sich immer wieder erfolgreich auf völlig neue Produkte und Märkte einlassen.
Nun sollen Sie aber auch die weitere Hanomag-Geschichte erfahren, die weniger positiv ist: Seit 1952 wird Hanomag von der Rhein-Stahl gehalten, die in ihr Kerngeschäft, die Stahlerzeugung, investierte, aber nicht in die Stahlverarbeitung, wie Hanomag. Eine Überproduktion landwirtschaftlicher Produkte führte zum Preisverfall für Landwirte, die weniger investierten. In der Folge wurde die Hanomag-Lkw-Sparte 1969 mit Henschel fusioniert und an Mercedes verkauft, und 1970 wurde die Traktorenproduktion eingestellt. Das brachte die Arbeitnehmerschaft, die in diese Entscheidungen nicht eingebunden worden waren, auf. Arbeitskämpfe nahmen zu. Das Unternehmen geriet in eine wirtschaftlich schwierige Situation.
1980 übernahm Horst Dieter Esch das Traditionsunternehmen Hanomag ohne nennenswertes Eigenkapital mit seiner Baumaschinen-Holding IBH, um aus Hanomag den weltweit größten Baumaschinenkonzern zu machen. Aber Esch kämpfte mit Absatzproblemen. Bankkredite in Höhe von 12 Mrd. DM beschaffte er gegen die Vorlage von Scheinaufträgen und gefälschten Rechnungen. Im November 1983 musste Esch mit seiner IBH Insolvenz anmelden; die Insolvenz von Hanomag folgte.
Nach Eschs Verhaftung im März 1984 führte Günter Papenburg das Werk 1984 interimistisch und brachte den japanischen Baumaschinenhersteller Komatsu, der Hanomag 1989 übernahm. So werden in Hannover-Linden heute noch Baumaschinen und Radlader gebaut, allerdings unter dem Label „Komatsu“.
Lesen Sie hierzu auch das Thema ganzheitliches Controlling.