Los grupos empresariales con varias organizaciones de línea operativa tienden a agrupar sus competencias funcionales sin renunciar a la responsabilidad de localización. Una de estas posibilidades la ofrece la forma de organización matricial que se puso de moda en los años 90. Si se aplica correctamente, una organización matricial puede reunir a grupos de empresas y desbloquear ventajas. Pero las organizaciones matriciales también pueden hacer muchas cosas mal y conseguir exactamente lo contrario. Por lo tanto, deben utilizarse con mucho cuidado.
Si las competencias técnicas (marketing, logística, desarrollo de productos, gestión de recursos humanos, gestión financiera, etc.) se agrupan en unidades de apoyo y se mantienen las responsabilidades locales sobre los resultados, una matriz puede promover el negocio. Si las competencias técnicas se convierten en las «verticales» decisivas, es probable que la empresa local se debilite porque se restringe el margen de acción de la dirección local y se refuerza el pensamiento de Silo.
Por lo tanto, en una organización matricial, hay que definir con especial cuidado los poderes de gestión local y la comunicación en las interfaces de los procesos. Se trata de aprovechar las ventajas en una organización ambigua mediante un enfoque de ambos. No subestime las influencias de la cultura corporativa anterior ni las sensibilidades personales que pueden repercutir sutilmente e impedir que surtan efecto las ventajas de una organización matricial.