Como empresario, ¿qué objetivos va a perseguir cuando quiera traspasar su empresa a un sucesor?
En primer lugar, quiere recibir el valor que ha creado hasta la fecha de la venta. El importe de la venta de los derechos de sus acciones en la empresa debe ser su previsión para la jubilación. Además, con la venta de la empresa quiere proporcionar una buena seguridad financiera a su familia. Sin embargo, no sólo quiere el reconocimiento económico de su trabajo, sino que también quiere asegurarse de que los valores que ha creado se mantengan. También siente una obligación social hacia sus empleados, que le gustaría compensar con una venta «en buenas manos». Esto incluye una cierta seguridad de la ubicación.
Para cumplir estos objetivos debe preparar su empresa para su traspaso a los nuevos accionistas.
Mientras que hasta ahora ha trabajado de forma óptima desde el punto de vista fiscal, en el futuro deberá trabajar sistemáticamente de forma óptima desde el punto de vista de los beneficios para demostrar el poder de ganancia real durante un período de al menos dos años.
Ejemplo: Un grupo de empresas de transformación de plásticos debía intermediar en el transcurso de la regulación de una sucesión. Los beneficios reportados hasta la fecha eran positivos pero estaban lejos de justificar la idea del accionista vendedor sobre el precio de compra. No se conocían oficialmente las «reservas ocultas» que había en las existencias de insumos. Cuando se cortaba una lámina extruida para un pedido de un cliente, el resto de la lámina se daba por perdido. De este modo, se habían acumulado considerables reservas de materia prima que no se guardaban en los libros. El elevado volumen de materia prima que entró en la cuenta de resultados (Pérdidas y Ganancias) redujo formalmente los beneficios. El valor real de los beneficios de la empresa estaba por encima del valor de los beneficios justificado por las cifras comunicadas oficialmente.
Su empresa paga los impuestos correspondientes pero usted se beneficia de la venta en la proporción de un múltiplo de EBITDA, dependiendo de las condiciones marco, especialmente de la situación del sector y de los tipos de interés.
Además, hay una serie de medidas adecuadas para aumentar los beneficios declarados. Concéntrese en las actividades que conducen directamente a las ganancias. Utilice los potenciales de precios en el lado de las ventas y las compras. Cree una seguridad futura mediante contratos de suministro fiables con los clientes actuales. Pero también inicie nuevas relaciones comerciales que prometan un potencial de ganancias comprensible en el futuro. Las medidas concebidas pero no aplicadas no pueden incluirse en el precio de venta. Son medidas que el comprador aplicará y creará valor. No pagará por los servicios que presta.
Vea su empresa desde la perspectiva de los compradores potenciales. Su empresa ha crecido de forma orgánica hasta ahora, probablemente sin plantearse un proceso de venta en su organización. Con el suficiente tiempo de antelación, puede desarrollar su empresa hacia un perfil optimizado para las ventas. Para ello, piense en qué habilidades, qué relaciones, qué tecnologías, qué acceso al mercado y/o qué capacidades pueden ser bien comunicadas. Es posible que haya empresas más grandes en su sector que puedan estar interesadas en ciertas cualidades dentro de unos años. Puede orientar su empresa a esto para que se ajuste lo mejor posible como complemento de dichas empresas. En particular, se valora un modelo de negocio e ingresos claro y una integración natural de la empresa en su entorno de mercado. Asegúrese también de que su empresa opera en un mercado que seguirá siendo atractivo en el futuro. Al fin y al cabo, los compradores no están pagando por los éxitos pasados, sino por el hecho de que tendrán éxito con la empresa adquirida en el futuro.
Ejemplo: Una empresa mayorista de productos técnicos tenía un posicionamiento bastante amplio, pero en el ámbito empresarial de la «ingeniería civil», que había crecido durante muchos años, tenía un acceso especial a arquitectos, ingenieros civiles y municipios. Estas relaciones también eran muy apreciadas por otras empresas del sector, ya que estos grupos objetivo son recomendadores y multiplicadores importantes. Tres años antes de la sucesión prevista, la empresa se concentró en consolidar y ampliar precisamente estas relaciones en materia de ventas y tecnología de aplicación. En el mismo periodo, se separó de las áreas de negocio que no se ajustaban a la ingeniería civil en el curso de una compra. A través de estas medidas, el accionista pudo adaptar su empresa al » esquema de presa » de sus competidores. Al final, recibió el triple de ingresos por la venta de su empresa que si la hubiera vendido tal y como estaba.
Además, imagine su empresa sin usted. Vende su empresa sin usted mismo. Los posibles compradores analizarán de forma especialmente crítica si la empresa puede seguir funcionando sin usted. Por lo tanto, hágase prescindible. Asegúrese de que sus procesos empresariales están bien documentados. Dé a su equipo directivo la autoridad para tomar decisiones. No se involucre significativamente en el negocio operativo. Cuanto más independiente sea la empresa operativa, mayor será el valor que pueda ofrecer. ¿Puede confiar en el cálculo que se hace en su empresa sin comprobarlo? ¿Dispone su equipo de los conocimientos técnicos necesarios? ¿Quién inicia el desarrollo de los productos? ¿Quién los lleva a cabo? ¿Es el controlling independiente de su persona?
Sólo se puede planificar una sucesión una vez en la vida. Para usted y su familia, pero también para los empleados de su empresa, este es un paso importante que debe tener éxito. Deje que un consultor de gestión con experiencia le acompañe profesionalmente durante el proceso de la transacción.
(Acceso al juego de diapositivas «Preparación y ejecución de la sucesión empresarial»)