El Business Model Canvas publicado por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur en 2010 es un procedimiento concebido de forma pragmática con el que podrá describir, documentar y cuestionar críticamente, complementar y optimizar su modelo de negocio.
Lo bueno del Modelo Canvas es que el principio es aplicable a cualquier tipo de estrategia de negocio y puede ser utilizado en todos los sectores y tamaños de empresa. El método es adecuado tanto para los fundadores de empresas como para los directivos de empresas ya establecidas.
Es especialmente adecuado para que los equipos de gestión desarrollen una comprensión común de su modelo de negocio y visualicen claramente las interrelaciones.
El modelo de negocio Canvas le guía sistemáticamente a través del desarrollo de un modelo de negocio coherente.
En primer lugar, se le pide que nombre los segmentos de clientes a los que se dirige y que describa sus necesidades relevantes con la mayor precisión posible. En este punto podría realizar, al menos mentalmente, un análisis de los compradores. Muchas empresas no conocen realmente a sus clientes. ¿Conoce realmente a sus clientes? ¿Quién en la organización de sus clientes decide la compra? ¿Quién influye en la compra? ¿Quién utiliza su servicio? ¿Qué necesidades tienen estas personas? ¿Qué especificaciones esperan estas personas?
A continuación, se le pide que formule su propuesta de valor a estos segmentos objetivo. Asegúrese de que su oferta responde exactamente a las necesidades de sus segmentos objetivo. Si introduce su oferta actual, descubrirá en este momento si «ha dado en el clavo» con su oferta o debe hacer ajustes. No descarte propuestas coherentes porque vea problemas de aplicación. Es importante que proceda de forma estratégica. El esfuerzo para hacer realidad las posibilidades de implantación suele ser menor que las oportunidades de negocio perdidas debido a un modelo de negocio difuso.
La siguiente cuestión es a través de qué canales quiere dirigir su oferta a sus segmentos objetivo. Son relevantes el alcance previsto (reach)y el enfoque del cliente objetivo, así como el posicionamiento estratégico. Se trata de canales de comunicación para el marketing y las relaciones públicas, así como de canales de venta, es decir, estructuras de distribución. Para responder a esta pregunta debe identificar qué canales utilizan sus segmentos objetivo y cuáles de ellos son adecuados para comunicar y vender su oferta. Piense en la cuestión de la venta directa frente a la venta multinivel. Libérese mentalmente de la forma en que se hacen las cosas en su negocio actualmente. Es una oportunidad para replantear su modelo de negocio de forma totalmente gratuita y revolucionarlo si es necesario. También en este punto, piense desde fuera hacia dentro, en conceptos, no en pasos de implementación. De lo contrario, inmediatamente se verá condicionado y se limitará mentalmente.
Ahora piense en cómo puede desarrollar y consolidar las relaciones comerciales con los clientes potenciales de sus segmentos objetivo (relaciones con los clientes). Esta cuestión es compleja. ¿Quién de su organización o de su canal de ventas tiene contacto personal con los clientes? ¿Cómo se «orquestan» las relaciones con las diferentes personas en sus clientes? ¿A qué nivel se desarrollan las conversaciones con los clientes? ¿Es una relación puramente de proveedor? ¿Sus clientes le hacen partícipe de futuros problemas? ¿Está hablando a nivel estratégico? Según Miller Heiman, para desarrollar las relaciones con los clientes, un «Programa de Gestión de Grandes Cuentas» (LAMP) es una buena idea para las grandes empresas con clientes de gran potencial.
Para las empresas más pequeñas basta con un enfoque más sencillo pero también eficaz. El formulario correspondiente puede encontrarse ahí. (Acceso al formulario «Relaciones con los clientes»)
No sobreestime las relaciones con los clientes de sus comerciales y vendedores. Si usted es un vendedor o representante de ventas: Revise críticamente sus relaciones con los clientes y consolídelas sistemáticamente.
Ahora piense en la mejor manera de organizar los flujos de pago de sus ofertas a sus clientes objetivo a través de los canales que ha elegido. ¿Qué servicio es su principal fuente de ingresos? ¿Qué servicios auxiliares pueden generar ingresos? ¿Qué modelo de ingresos es adecuado para su empresa? ¿Un modelo de venta, un modelo de alquiler, un modelo de tarifa plana? ¿Cuál es el precio? ¿Qué condiciones son adecuadas?
A continuación, pase a las actividades que hay que realizar para crear la oferta y venderla a sus clientes. Concéntrese precisamente en las actividades necesarias para cumplir este objetivo y sepárese sistemáticamente de todas las demás actividades. Una excepción es importante: no limite su espacio de posibilidades en el proceso. Mantenga su organización flexible y adaptable para identificar y responder a las necesidades cambiantes de los clientes.
Para poder llevar a cabo estas actividades, debe derivar sistemáticamente de su oferta a quien la necesita para crearla y venderla a sus clientes. ¿Qué recursos clave necesita? Defina los requisitos de estos recursos clave y compruebe si los recursos que utiliza actualmente cumplen realmente estos requisitos. ¿Cómo se pueden desarrollar los recursos? ¿Debe sustituir determinados recursos? ¿Cuáles de estos recursos clave debería tener usted mismo, en su propio control? ¿A cuáles de estos recursos clave debería poder acceder de forma segura sin tenerlos en sus manos? ¿Cómo se asegura contractualmente o de hecho este acceso a estos recursos? ¿Qué asociaciones son importantes? Repase mentalmente estos pasos y luego, ponga en práctica con valentía sus conclusiones.
Por último, combine los ingresos previstos con los costes de las actividades. El resultado es su Bussinesplan que surge de un modelo de negocio coherente. En el caso de la creación de empresas se elabora un plan de negocio.