La cooperación de las distintas unidades tanto en la estructura organizativa como en la organización de los procesos es elemental para el funcionamiento de las organizaciones. La realización de una tarea común requiere que los pasos individuales y definidos del proceso transfieran el resultado alcanzado al siguiente paso de forma precisa y sin pérdidas, sin generar un rendimiento ciego o defectuoso en este paso de procesamiento. Existe un potencial de conflicto nada desdeñable en las intersecciones o costuras entre los subprocesos: por ejemplo, las diferentes opiniones sobre el resultado correcto del trabajo que se debe transmitir o recibir provocan pérdidas de fricción, la comunicación necesaria deja de llevarse a cabo como consecuencia y el rendimiento del proceso puede caer drásticamente, y esto con consecuencias para toda la empresa que no se pueden deducir trivialmente.
Ejemplo: En una planta de fabricación de componentes que también eran aptos y estaban homologados para el transporte de gases combustibles, existía el requisito indispensable del cliente de enviar siempre los componentes de gases combustibles con un certificado de trabajo especial. Para ello, había que registrar la fecha de producción en el momento de la expedición y transmitirla al departamento de calidad para que pudiera emitir los certificados de fábrica de forma adecuada.
El personal de expedición no percibía este registro de datos como su tarea, lo que significaba que los clientes seguían insistiendo en que se expidieran los certificados y el personal del centro de calidad tenía que llevar a cabo una larga investigación para poder asignar los datos y productos correspondientes. Esto dio lugar a entregas incorrectas, lo que atrajo la atención negativa del cliente. Como consecuencia, los productos del fabricante dejaron de pedirse para el transporte de gas de combustión, y la rama de negocio tuvo que ser finalmente abandonada por falta de cooperación. Pequeña causa, gran efecto.