El principal interés de sus clientes es comprar un producto o servicio que funcione. Su producto debe cumplir los requisitos de sus clientes con la mayor precisión posible. Ahora el término «requisitos» es elástico. Sólo podrá ser considerado proveedor si cumple sus requisitos básicos. Por lo tanto, sus productos o servicios deben tener ciertas características básicas. Si faltan características básicas, los clientes están insatisfechos. Sin embargo, no cabe esperar satisfacción si se cumplen las características básicas. Por lo tanto, debe considerar cómo puede ayudar a sus clientes a estar más satisfechos con sus productos o servicios. Para ello, necesitará características de rendimiento con las que pueda diferenciarse positivamente de los competidores.
Podría ir un paso más allá y considerar cómo puede inspirar realmente a sus clientes. Para ello, necesita características de deleite que sus clientes no esperan y que les sorprenden. Si muestra continuamente a sus clientes características de entusiasmo, sus clientes ya no querrán perderse. Se convertirá en el proveedor preferido de sus clientes y se correrá la voz de su actuación especial (boca a boca). El concepto de este enfoque se remonta al modelo de Kano.
Ejemplo: Un fabricante de automóviles ofrece un modelo en la clase media. Este modelo de vehículo está propulsado por un motor de combustión convencional y, según las estadísticas de ADAC, sigue funcionando de forma fiable después de años. Por lo tanto, cumple los requisitos básicos. Un competidor ofrece un modelo de vehículo de la misma clase, pero su accionamiento puede seleccionarse entre una gama más amplia de diferentes clases de rendimiento. Este modelo destaca por sus características de rendimiento.
Un tercer modelo de otro competidor se caracteriza por un sistema de propulsión con datos de rendimiento similares, que es especialmente eficiente en cuanto al consumo de combustible y tiene una composición de gases de escape especialmente respetuosa con el medio ambiente. Se trata de características entusiastas que son especialmente reconocidas por los clientes. Los clientes se sienten concienciados con el medio ambiente cuando compran un modelo de este tipo, pueden mostrar su concienciación con el entorno y posiblemente también paguen más dinero por él.
Determine claramente qué características esperan sus clientes y qué expectativas no cumplidas les molestarían.
Un análisis de la orientación y los procesos operativos del cliente puede revelar los servicios en los que debe hacer hincapié o las características en las que podría inspirarse. No basta con realizar este análisis una sola vez. Las características de entusiasmo de hoy se convertirán en características de rendimiento mañana y en características básicas pasado mañana. Por lo tanto, siempre hay que tratar de encontrar y aplicar nuevas características de entusiasmo.
Por último, intente identificar qué atributos no pagan sus clientes porque no les aportan ningún beneficio. Ahórrese el esfuerzo por esas características.
No base este análisis en sus ideas sobre los beneficios percibidos por el cliente, sino que haga participar a sus clientes en el análisis para evitar sesgos. Este es el punto de partida de una buena gestión de productos y de cualquier desarrollo de productos orientados al mercado. El éxito de la innovación comienza con un cuidadoso análisis de los beneficios percibidos por los clientes.