Organización de ventas: cómo construir la estructura correcta

Por desgracia, una buena estrategia de distribución no funciona por sí sola; debe ser aplicada por las personas. Esto se aplica no solo a las ventas clásicas, sino también a las ventas en línea a través de sus propias tiendas en línea y plataformas de negociación en línea. Necesitan una organización de ventas fuerte. Cuando hablamos de organización, eso es lo que queremos decir. La función de ventas debe organizarse, independientemente de si se realiza en un espectáculo individual o por un gran equipo de ventas.

Solo cuando el proceso de ventas está definido, tiene sentido que se ocupe de la estructura de ventas.

Formas de organización de la distribución

Las ventas pueden organizarse de forma diferente en función de los grupos de productos, los segmentos de clientes y el proceso de venta. En principio, son posibles las siguientes formas de organización:

Distribución a clientes finales a través de establecimientos propios
Distribución de tierras al comercio minorista especializado con jefes de ventas locales
Gestión de cuentas clave para grandes clientes estratégicamente importantes
Ventas sectoriales a través de agentes comerciales o agencias
Ventas multietapa al comercio mayorista especializado
Distribución en línea a través de sus propios sistemas de tienda o a través de plataformas de venta basadas en la web de terceros

Solo cuando el proceso de ventas está definido, tiene sentido que se ocupe de la estructura de ventas. La decisión más importante sobre el proceso de distribución debe aclarar quiénes son los clientes directos de la empresa: ¿se trata del mayorista especializado, el minorista especializado, los artesanos, las empresas industriales o los clientes finales? ¿En qué regiones geográficas de destino desea vender? ¿Qué necesita para vender con éxito en estos mercados? ¿Qué tipo de asistencia técnica, asesoramiento en materia de aplicación y apoyo administrativo necesitan los líderes?

Ejemplo: Mick Jagger no habría tenido tanto éxito en el escenario si hubiera tenido que ocuparse de la iluminación y de la venta de entradas. Y el técnico de sonido y la agencia de eventos no tendrían trabajo sin Mick Jagger.

Así de eficaz es posible organizar sus ventas.

Structure follows strategy
Alfred J. Chandler

No construya una estructura en torno a los empleados existentes (al azar), sino que desvíe sistemáticamente su estructura de ventas de su estrategia de ventas y su proceso de ventas.

Ejemplo: Un conocido fabricante global de envases de ladrillo para leche y jugos organiza sus ventas sin compromiso y orientado al soporte. La venta continua de material de envasado requiere la instalación de máquinas de llenado en la lechería o en la fábrica de jugos de los clientes. La atención se centra en lo que los clientes esperan para su decisión de compra. La persona de contacto central para un cliente de proyecto es el gestor de cuentas. Se pondrá en contacto con el personal técnico competente de la organización de distribución. Así, el Account Manager envía en primer lugar a un técnico experimentado al equipo del lado del cliente, que en el equipo de derivar de las expectativas de ventas del cliente máquinas de llenado adecuadas con equipos descendentes adecuados (reembaladoras, paletizadoras, apiladoras, logística de almacenes frigoríficos). Un diseñador crea planes de diseño para la disposición de la máquina optimizada para el flujo de material en la fábrica del cliente. En el backoffice técnico se crea un plan de ejecución realista del proyecto con hitos. La compra del proyecto solicita en sus propias fábricas y a proveedores especializados los componentes de la planta necesarios y garantiza la entrega a tiempo. En la oficina de ventas se calcula el proyecto. El servicio técnico (servicio de asistencia, resolución de problemas, suministro de piezas de repuesto) está programado para el cliente. Un experimentado equipo de instalación construye la instalación en casa del cliente, lleva a cabo una formación para los operarios de la máquina y los encargados del mantenimiento, y entrega al cliente la documentación de la instalación ya creada y un primer paquete de piezas de repuesto. Hasta entonces, la tramitación del pedido se organiza en la oficina de ventas (capacidad, idioma). El gestor de cuentas clave coordina todos estos trabajos y, en el marco de sus amplios poderes, celebra los acuerdos contractuales con el cliente. Una vez más, cuenta con el apoyo y asesoramiento de un controlador de proyecto.

Los bancos y las compañías de seguros han organizado sus ventas de forma similar. Un agente de atención al cliente dirige a sus clientes a especialistas del backoffice en función de las necesidades. Podrá disponer, a su discreción, de la utilización de dichos especialistas. Si el gestor de cuentas tuviera obstáculos para acceder a especialistas, sería difícil ofrecer a sus clientes un asesoramiento profesional de alto nivel y actualizado, y la distribución resultaría mucho más onerosa y menos eficaz para el proveedor de servicios financieros.lich mühsamer und weniger erfolgreich für den Finanzdienstleister.

Cómo construir su organización de ventas de manera efectiva

¿Cómo se organizan sus ventas? ¿Reciben realmente sus “frentes” el apoyo que necesitan en el campo? ¿Cómo puede organizar una distribución ágil a un coste razonable?

Organización de la distribución basada en los procesos

Además de una organización puramente funcional en los departamentos, hay otras opciones en las que podrías pensar. Se recomienda especialmente la posibilidad de una organización de construcción orientada al proceso, en la que todos los departamentos trabajen en la distribución a lo largo del proceso. Esto evitará el ensilado. Toda la organización trabaja orientada a las ventas. En la empresa se hace exactamente lo que los clientes valoran y por lo que están dispuestos a pagar. Se sorprenderá de la cantidad de trabajo ciego que puede eliminar de su proceso de negocio mediante la orientación a procesos. La comprensión de cada empleado de las expectativas y beneficios de los clientes está creciendo. Con esta comprensión e implicación en el núcleo de la actividad empresarial, también aumenta la motivación de todos los empleados para contribuir a este éxito.

Organización de la matriz

Para adoptar un enfoque organizativo orientado a la distribución, se necesita una estructura de gestión diferente. A pesar de todas las críticas, en parte justificadas, a una organización matricial, es precisamente una organización matricial la que puede lograr una estrecha interconexión de las funciones operativas. Combinando la forma organizativa de la matriz con una organización de proyectos ágil, se obtiene una organización de ventas potente.

Sin embargo, tenga cuidado de que una organización matricial no entrene sus propias jerarquías, con las que socava la cooperación operativa entre las funciones operativas.

Ejemplo: Un grupo de empresas con sede en París y varios centros operativos comprados en diferentes países europeos debería organizarse de forma más eficaz. Hasta entonces, cada lugar operaba de forma autónoma. Para ello, cada emplazamiento disponía de todas las funciones operativas. En primer lugar, la pertenencia al grupo de empresas redujo la cuota de exportación de cada lugar. Los clientes en el extranjero deben ser atendidos por las ubicaciones en el extranjero. Sorprendentemente, se perdieron negocios. Así que en el cuartel general se decidió centralizar las ventas. Cada jefe de ventas informaba a partir de entonces al vicepresidente en Birmingham. Cada lugar debe ser capaz de ofrecer cualquier producto del grupo de empresas. Se esperaba una venta adicional. Sin embargo, en realidad, muchos productos no eran aptos para la autorización en otros países o simplemente no eran aptos para el mercado. Además, hubo cierto solapamiento en las carteras de productos, que se pretendía disolver mediante la «sobrevivencia» de algunos productos, mientras que otros debían ser abandonados. La falta de coordinación de la capacidad y las vanidades provocaron nuevas pérdidas de cuota de mercado en todos los países. Del mismo modo, las funciones de Finanzas, Compras, Logística, Desarrollo de Productos, Producción y Personal se combinaron en un vicepresidente en París, que formaron el equipo ejecutivo del grupo. Los equipos locales, que hasta ahora trabajaban bien juntos, se dividieron en silos funcionales. La votación en los sitios sufrió enormemente. La distribución dejó de recibir el apoyo adecuado de otras funciones. La estandarización funcional de los procesos ha pasado a ser más importante que el enfoque orientado al mercado. Los vicepresidentes optimizaron los resultados de sus silos funcionales, pero los resultados generales del grupo se deterioraron cada vez más. Los gerentes de las sedes locales fueron degradados a gobernadores formales, que tenían que explicar los resultados mensuales que ya no podían influir en ellos. No tuvieron oportunidad de reunir al personal en sus emplazamientos. Los clientes dejaron de recibir el soporte que esperaban. El negocio global, que hasta ahora era bueno, se ha visto gravemente dañado por la organización central y funcional.

Una organización matriz internacional puede funcionar si se fomentan las estructuras locales y los equipos locales pueden obtener conocimientos especializados de las líneas funcionales. La atención a las organizaciones multinacionales de clientes puede coordinarse de forma centralizada. Pero la responsabilidad por los resultados debe seguir siendo local. En particular, es necesario mantener y apoyar el trabajo en equipo local si queremos que las ventas funcionen.

La decisión sobre la estructura organizativa es una decisión importante. Escuche a los empleados en la base, en el frente de ventas, que saben lo que funciona y lo que hace que la empresa tenga éxito.

Conclusión: una distribución organizada es una distribución exitosa

Si logra organizar su distribución de forma continua y conectarla perfectamente con el resto de la organización, habrá cumplido una condición esencial para el éxito de la distribución. De lo contrario, se enfrentarán a grandes retos de una cooperación estrecha. Usted puede ser capaz de ganar algunos gerentes de cuenta excelentes, pero no encajan como dones primarios en la organización. Las tensiones frenarán el éxito de ventas y el éxito de su empresa. Esta es una de las razones por las que la distribución debe ser gestionada. Sin embargo, la gestión debe haber sido aprendida. A menudo se pasa por alto el hecho de que un representante de ventas exitoso no suele ser capaz de hacerlo. En consecuencia, la decepción suele ser grande. La estructura adecuada de la distribución depende en gran medida del mercado y de la cultura de la empresa.

Nuestra recomendación: Siempre tome como punto de partida el proceso que subyace a la estrategia de ventas. Responda a estas preguntas:

¿Cómo crear valor en el proceso de distribución?
¿Cuáles son las diferentes funciones que intervienen en este proceso de creación de valor?
¿Cómo se definen las interfaces entre estas tareas? ¿Cómo se definen las interfaces entre el proceso de distribución y otros procesos?
Por último, ¿qué rasgos de personalidad, habilidades, experiencias y relaciones se necesitan para no solo realizar estas tareas, sino también para mantener el proceso conectado en las interfaces internas y externas?