A la mayoría de las empresas no es que les falten ideas, sino que no se toman decisiones valientes.
Ejemplo: el mundialmente famoso fabricante de microscopios y cámaras Leitz, de la pequeña ciudad de Wetzlar, fue pionero en la fabricación de pequeñas cámaras con objetivos rápidos, muy apreciadas por los fotógrafos profesionales. Leitz vivió bajo el lema «calidad, consistencia y fiabilidad en lugar de tecnología punta constante» y continuó aprovechando las innovaciones de las décadas anteriores hasta finales de los años 60. Las cámaras Leica se perfeccionaron cada vez más y se desarrollaron innovaciones técnicas en Wetzlar, como el autofoco desarrollado en 1976, que no fue producido por Leitz sino por competidores japoneses.
Ya en 1994 Leitz (ahora Leica) creó un departamento de electrónica mucho antes que cualquier otro fabricante de cámaras. Pero para lograr verdaderos avances en el mercado, a Leitz le faltaba el compromiso claro de marchar adelante (Andreas Kaufmann, accionista mayoritario de Leica desde 2005). El mercado cambió rápidamente pero la cámara Leica apenas cambió. Los fabricantes de cámaras japoneses, como Canon, superaron a su modelo Leitz lanzando las primeras cámaras SLR. No fue hasta muchos años después que Leitz buscó la conexión técnica en cooperación con Minolta.
Formalice el proceso de toma de decisiones sobre las innovaciones en su empresa. Se ha demostrado que es útil formar un comité de innovación, compuesto por directivos de diferentes funciones operativas, como éste:
Desarrollo de productos Presidente y moderador con derecho a voto
Marketing Miembro permanente con derecho a voto
Jefe de ventas Miembro permanente con derecho a voto
Control de Gestión Miembro permanente con derecho a voto
Director de Operaciones En función de las necesidades y sin derecho a voto
Jefe de Compras En función de las necesidades y sin derecho a voto
Socios externos (universidad, etc.) Según sea necesario y sin derecho a voto
Siéntase libre de adaptar las funciones y las designaciones a la práctica en su empresa. Es fundamental que involucre a todas las partes interesadas en el proceso de innovación. Esto también puede requerir algo de persuasión si, por ejemplo, el director de su planta le dice que está preocupado por los acontecimientos operativos actuales y no tiene sentido para las nuevas ideas. Transmítale que ahora tiene la oportunidad de ayudar a dar forma a los productos que se fabricarán en el futuro y que puede facilitar su vida a largo plazo.
Este comité de innovación debería reunirse regularmente pero no sólo una vez al año. El ciclo recomendado es de 2 meses. En las reuniones, el comité analiza todas las ideas y proyectos que están en el proceso de innovación y decide las ideas adicionales que se incluirán. El objetivo de las reuniones debe ser decidir la transición de las ideas y los proyectos a la siguiente fase de lanzamiento.
Con un primer lanzamiento de ideas, el comité concede un presupuesto de tiempo y costes para el análisis del mercado, para una concepción básica y para una primera evaluación del éxito.
Una vez que se dispone de los resultados de esta primera fase, el comité decide el presupuesto para una segunda fase en la que, por ejemplo, se realizan trabajos de diseño o se desarrolla un modelo de negocio.
En una tercera fase se puede decidir el desarrollo de un denominado prototipo funcional que muestra las características y funciones del producto. También se puede implantar un modelo de negocio junto con un cliente principal. Esta fase sirve para proporcionar la «prueba de concepto», es decir, la prueba de que la idea puede llevarse a cabo realmente.
En una cuarta fase de lanzamiento, se toman decisiones sobre el desarrollo hasta la comercialización y la madurez de la serie, sobre las decisiones de hacer o comprar y sobre la integración de los socios de desarrollo, producción y comercialización.
Posteriormente, se pueden tomar decisiones sobre una quinta fase para el despliegue en el mercado, antes de que -no hay que olvidarlo- tenga lugar una revisión formal del éxito en una sexta fase. Esto nos lleva a la gestión de producto.
Si usted sigue este proceso formal de innovación, teniendo siempre en cuenta la evolución actual de los mercados, podrá beneficiarse de un flujo continuo de innovaciones potenciales gestionadas.