Como gestor de un grupo de empresas, ¿qué objetivos le guían cuando quiere vender una empresa o negocio?
Quizá quiera centrar la atención de la dirección en otros negocios. Quizás quiera centrar los recursos de que dispone el grupo en otras empresas. Tal vez quiera reajustar su grupo de empresas. Tal vez necesite dinero en efectivo para hacer frente a los pasivos.
Usted vende por razones estratégicas, operativas o financieras. En cualquier caso, se quiere optimizar el precio de venta. Además, no quiere que su negocio restante se vea afectado por la segregación.
Para optimizar el precio de su empresa, intente hacerla más atractiva para su venta.
La empresa debe ser capaz de operar de forma independiente de su grupo de empresas. Esto significa que todas las funciones operativas esenciales deben estar presentes en la empresa. Eso no se entiende cuando una empresa ha sido dirigida previamente en un contexto de grupo. En muchos casos, se han buscado posibles sinergias por razones de eficiencia, y no sólo se han transferido tareas administrativas a los servicios centrales de una empresa asociada. A menudo también se centralizan las compras, la gestión de materiales, los recursos humanos y el controling. En muchos grupos empresariales, las tecnologías de la información también se gestionan de forma centralizada. Aunque esto permite que las empresas operativas estén mejor integradas en las filiales del grupo y simplifica su gestión, puede dificultar la separación de las empresas operativas. Si la unidad operativa es adquirida por otro grupo de empresas, la estructura reducida puede ser una ventaja, pero si se va a segregar como unidad autónoma, los preparativos y las adiciones deben ser realizados por el vendedor o el comprador. Esto puede reducir tanto la disposición a comprar como la disposición a pagar de los interesados. Estas unidades de negocio son, por tanto, sólo fungibles hasta cierto punto. Considere hasta qué punto quiere limitar su flexibilidad con la ventaja de eficiencia que supone la centralización de los servicios.
Para aumentar el precio de venta, es importante optimizar la situación de los beneficios de la unidad de negocio que se va a vender. Para influir en ello, se plantea en primer lugar la cuestión de la segregación de la empresa en venta del grupo de empresas. ¿Se podrán realizar todas las ventas sin la afiliación al grupo? ¿Es posible que los procesos de venta dependan de la disponibilidad de otros servicios que la unidad de negocio que se vende en ese momento no puede ofrecer? ¿Comprarán realmente los clientes de la empresa vendida en el futuro o seguirán siendo clientes del vendedor? Intente aclarar estas cuestiones en términos de compradores potenciales para poder justificar de forma demostrable su precio de venta.
¿Ha perjudicado tal vez a la unidad de negocio que se va a vender en el contexto del grupo vendiendo los insumos a la unidad a precios más altos, cobrando precios desproporcionadamente altos por los servicios centrales o manteniendo los submercados cerrados a la unidad de negocio por razones estratégicas? Resuelva estas distorsiones con la mayor antelación posible a las actividades de desinversión o, al menos, expóngalas de forma comprensible.
Los grupos empresariales suelen actuar de forma ágil. Esto puede dar lugar a decisiones que tienen que aplicarse con poca antelación, lo que hace imposible preparar a las empresas para la desinversión. La disminución de los ingresos por ventas forzosas es el precio que hay que pagar por actuar con poca antelación. La flexibilidad puede estar justificada desde un punto de vista estratégico. Sin embargo, en muchos casos se puede planificar con antelación. Fomente la planificación de fusiones y adquisiciones a largo plazo en su equipo de gestión, sin bloquear las oportunidades estratégicas.