Quiere aumentar sus ventas. Asegúrese de que el volumen de ventas debe ser apoyado por todas las funciones operativas de la empresa. Piense en las capacidades de las máquinas y del personal. ¿Están estas capacidades en todas las funciones preparadas para el volumen previsto o pueden escalarse sin problemas? Si no es así en todas partes habrá cuellos de botella en el proceso que impedirán el aumento de volumen a pesar de los costes adicionales.
¿Cómo se consigue un volumen de ventas adicional? Necesita aumentar el alcance de sus esfuerzos publicitarios y comerciales. Obviamente, puede mejorar las ventas mediante publicidad específica y la venta activa. También puede llamar la atención sobre sus productos y servicios en Internet. A estas alturas, los procedimientos de optimización de los sitios web para los motores de búsqueda están bien desarrollados. Estas medidas naturales son preferibles a las siguientes, pero también pueden tener efecto.
También puede «comprar» volumen adicional, incluso de segmentos de clientes adicionales, mediante descuentos en los precios. Ampliar el volumen de ventas puede tener sentido pero no siempre es así. Piense críticamente si un mayor volumen es realmente una ventaja para su empresa. ¿Qué impacto tendrá el volumen adicional en las ventas? ¿Qué impacto tendrá en su rentabilidad? ¿Aumentará su dependencia de los clientes, de los segmentos de mercado o de los submercados? ¿En qué medida dependerá del volumen adicional en el futuro si ha orientado sus capacidades a ello?
Ejemplo 1: En el pasado, las bandas de papel que se iban a utilizar para fabricar bolsas a prueba de fugas se recubrían por dentro con polietileno, que es sellable. Este material de dos capas se utilizaba por ejemplo, para fabricar bolsas con barrera aromática para transportar té y cacao y bolsas para transportar fungicidas y pesticidas. Por cierto, una versión más sencilla de este tipo de bolsas densas es la «bolsa de vómito» de los aviones. Un fabricante de Renania-Palatinado de este tipo de bolsas de fondo cuadrado termoselladas fue exprimido financieramente por su empresa matriz. Las inversiones fueron limitadas durante décadas. Por lo tanto, la empresa rentable no podía invertir en máquinas modernas para la producción de bolsas de plástico de pie contemporáneas. El volumen de negocio se estancó.
Después de que casi todos los competidores se hubieran pasado a las modernas bolsas de pie, este fabricante se había convertido en una punta de lanza y fue capaz de ganar márgenes de ensueño en el nicho de mercado restante durante más décadas con el anticuado principio de producción.
Ejemplo 2: En la industria de suministros para automóviles se necesitan muestras prototipo para el desarrollo de productos. La producción de este tipo de muestras en pequeñas cantidades no es muy divertida para los fabricantes en serie. Los fabricantes de automóviles también tienen que garantizar el suministro de piezas de repuesto durante muchos años. En algún momento, esto también deja de ser divertido para los fabricantes de series cuando los tamaños de los lotes a producir se vuelven demasiado pequeños.
Un fabricante del norte de Alemania se ha especializado en estas dos aplicaciones. La empresa se especializó en la vulcanización de juntas de puertas para el desarrollo de productos y para el suministro de piezas de recambio en máquinas antiguas construidas antes de la «era de las máquinas verdes». Incluso recompraron máquinas obsoletas de los países del Este que habían sido enviadas allí hace décadas. La mano de obra era mayor que la media; eran trabajadores cualificados que sabían manejar y mantener estas viejas máquinas. Y la empresa fue capaz de crecer con pedidos rentables y se gestiona con éxito. En este ámbito empresarial, lo que cuenta es la experiencia técnica, la capacidad de reequipamiento rápido, no la producción en masa.
Si tiene capacidad que desea utilizar, considere la posibilidad de añadir una segunda marca o línea de productos que pueda vender a un precio más bajo sin canibalizar su marca actual.
Ejemplo extremo: la marca «Nutella» de Ferrero es tan fuerte que las marcas blancas en el mercado apenas tienen efecto sobre las ventas y el precio de Nutella.
Con una segunda línea de productos puede atender a otros segmentos del mercado y conseguir márgenes de contribución.
También puede cambiar su modelo de negocio para acceder a más segmentos de mercado.
Ejemplo: Un fabricante de cajas de cerveza sufría la dependencia del poder de mercado de unos pocos grandes grupos cerveceros. Para introducir un conjunto de 5 cajas de cerveza diferentes con un diseño innovador se necesitan 5 complejos y grandes moldes de inyección nuevos, cada uno de los cuales cuesta 200.000 ?. Así, para una «familia de cajas» (11s, 16s, 20s, 24s, 30s) hay un volumen de inversión de 1 M?. Para los grandes grupos cerveceros que tienen 3 millones de cajas inyectadas al año, esta decisión, que les permite posicionar su cerveza ventajosamente en el mercado de las bebidas en una comparación competitiva, es económicamente justificable. Para las cervecerías más pequeñas, que sólo necesitan 100.000 cajas en total, esto no es factible. Se quedarían con 10 ? por caja de cerveza vendida.
Pero si un fabricante de cajas recibe el compromiso de 30 cervecerías pequeñas de comprar 100.000 cajas cada una, la inversión se reparte entre 3 millones de cajas. Esto supone 33 céntimos de euro por caja y puede ser realista. Si el fabricante produce las cajas en diferentes colores y personaliza el diseño de la caja con etiquetas en el molde, se puede implementar la marca de cada cervecería.
Además, las cervecerías más pequeñas pagan al fabricante de cajas precios más altos que los grandes grupos cerveceros.
Por lo tanto, una carta de intención (LoI) puede abrir el camino a un grupo de clientes objetivo más amplio por debajo del segmento superior. Es una forma de aumentar el volumen de ventas y, al mismo tiempo, reducir la dependencia de los clientes individuales.
Quizá la idea del último ejemplo pueda aplicarse a su empresa.
Si no puede poner en práctica una idea para aumentar las ventas directamente, a menudo hay formas de lograr el objetivo indirectamente.
Ejemplo: Un proveedor de cajas de plástico para frutas y verduras de Renania del Norte-Westfalia quería aumentar sus ventas sustituyendo las cajas de cartón desechables de la cadena de suministro de un distribuidor por cajas de plástico reutilizables. La sustitución de las feas cajas de cartón por atractivas cajas de plástico apilables pretendía hacer más atractivas las tiendas de la cadena de descuento. El gestor de cuentas clave informó de que al departamento de compras de la cadena de supermercados le gustó la idea tras consultar con el departamento de marketing pero no estaba dispuesto a pagar por las cajas de plástico; al fin y al cabo, las cajas de cartón habían sido suministradas previamente por los productores.
Así que intentaron que los proveedores compraran cajas multidireccionales. También en vano. ¿Por qué deben invertir los proveedores?
Nunca se rinda. Una gran empresa de reciclaje de líquidos quería no sólo reciclar el plástico viejo en granulado y suministrar el reciclado a los transformadores de plástico sino también implantar un nuevo modelo de negocio sostenible. Esta oportunidad se convirtió en una situación en la que todos salieron ganando: el reciclador fundó una empresa que creó un fondo común de cajas de plástico y lo explotó para una cadena de empresas de alimentación (recogida por parte de la empresa, inspección técnica, limpieza, puesta en circulación de nuevo). El procesador de plásticos suministraba cajas de plástico a este ?grupo de empresas?. La cadena de empresas recibió acceso a cajas de plástico limpias a cambio de una cuota de usuario. La tasa de uso se cobró a los proveedores de frutas y hortalizas.
Este ejemplo demuestra que se puede tener éxito si se combina lo inconexo. Para ello, hay que mantener los ojos, los oídos y a veces, también la nariz abiertos y estar atentos a las nuevas combinaciones que hacen posible las innovaciones en primer lugar. No limite innecesariamente el alcance de sus posibilidades. Hable de las oportunidades en el equipo de gestión, incluso si su aplicación parece imposible a primera vista. A menudo, de las combinaciones creativas surgen soluciones muy buenas. Las habilidades para la innovación y especialmente para el desarrollo de la creatividad para innovaciones son útiles, pero por supuesto el conocimiento de la gestión de ventas también es útil.
Un compromiso con la gestión sostenible puede aumentar las ventas en el entorno competitivo si es necesario. Por lo tanto, también vale la pena reflexionar y aplicar específicamente enfoques concretos de gestión sostenible para aumentar las ventas.